财报上的两条曲线

我把几家上市公司的财报摊开看，收入和研发人数这两条曲线放在一起很刺眼。疫情期间收入暴涨，各家拼命扩张，研发团队从两百人涨到六百人，办公室一年换三处。到了二零二四年，收入回落，成本却压不下来，裁员就成了唯一能看到效果的动作。裁掉一百个美术，一年省下的钱够发两个项目的市场预算。资本的算法很简单，人被算成了成本项，不是资产项。这套逻辑在海外大厂已经跑了两轮，国内现在才走到第二步。我在内部听过最直白的一句话，叫做把人效提上去，翻译过来就是让一个人干三个人的活。

先砍哪一类项目

裁员从来不是平均分配，先砍的永远是回报周期长的项目。原创品牌首当其冲，因为它没有粉丝基础，做三年才能见分晓。其次是中小体量的实验性作品，几十人的团队，做成了也就卖个几十万份。活下来的通常是有稳定流水的长线运营项目，哪怕口碑在跌，只要每月还有充值，就有资格继续吃预算。这个顺序很残酷，却符合财务报表的逻辑。我认识的一个制作人就是在原创项目被砍之后离开的，他说最难过的不是失业，是三年的设计文档没人接手。项目砍掉之后，那些文档躺在服务器里，连备份都没人做。

外包链条断在中间

大厂裁员的消息好查，外包公司的死没人报道。一个大制作背后可能有十几家外包，美术、动画、音效、测试，层层分包。甲方一砍项目，外包的款就结不出来，小工作室现金流撑不过三个月。去年我接触过一家做场景建模的团队，二十几个人，接了一个大项目两年的活，结果项目取消，赔偿谈不下来，最后散了。这些人的名字不会出现在任何一篇行业报道里。链条断在中间，死的是最没有话语权的那一环。更麻烦的是技能断层，这批人转行之后，行业再想招回来就难了。我认识的那个老板最后去开了网约车，他说这行干久了，别的也不会。

玩家为什么后知后觉

游戏的开发周期是三年起步，今天裁员，玩家要等到两年后才会感觉到内容变少。那段时间里，市面上的作品还是三年前立项的存货，看起来一切正常。等到存货放完，新作断档，玩家才发现某家公司一整年没有新消息。这个滞后性让厂商有了缓冲，也让玩家的批评总是打在空处。眼下我看一家公司的状态，不看它发了什么预告，看它在招什么人，招聘页面空了，基本就是出事了。财报电话会上的措辞也值得听，从稳健增长改口成聚焦核心，通常意味着后面还有一轮。这个时间差也解释了为什么玩家总觉得厂商在装死，其实他们两年前就已经放弃了。

我入行这些年见过三轮周期，每一轮都说要理性扩张，每一轮都在重复同样的错误。裁员不是某一家公司的问题，是整个行业的商业模式撑不住大型项目的成本结构。玩家能做的其实不多，把想玩的买了，别等打折等到团队解散，这话听着像道德绑架，但对中小团队确实有用。至于大厂，它们的账本不缺我们这一份，缺的是耐心。目前我看新项目的态度也变了，不再问它能不能成，先问它能不能活到发售。这个行业需要的不是更多热血，是更长的账期和更稳的预期。说这些可能有点丧，但认清现实才能少走弯路，也能少糟蹋几个好点子。